“El modelo de liderazgo es importante, las mejores empresas familiares cuentan con un buen equipo en la cima, que avanza en conjunto, con un líder cercano a quienes hacen el negocio. Los peores son aquellos donde hay un autócrata que decide por sí mismo, pensando que tiene derecho como fundador..”
Nigel Nicholson, London Business School.
Es importante garantizar que las empresas familiares tengan los instrumentos para superar las olas, sobre todo el pasaje generacional evitando los conflictos.
Sobre este tema Nicholson con Grant Gordon, ha dedicado un libro a éste tema con un título muy significativo Family wars (Guerra en Familia). Una galería de casos negativos (Gucci, McCain, Seagram, Ford), batallas entre padres e hijos y entre hermanos, que han llevado a la desintegración de las empresas.
Señalan, que se aprende más de las empresas que quiebran que de las exitosas, pero hay también casos virtuosos, en los que la transferencia de la gobernabilidad ha sido satisfactoria. Por ejemplo en Gran Bretaña, los zapatos Clarks y Jackson Food o en Italia Pirelli o Benetton.
Las leyes, la Bolsa de Valores, las tradiciones o el contexto social, condicionan las empresas familiares. En Gran Bretaña existe la tendencia a vender pronto las empresas, porque es difícil mantener el control una vez que las mismas entran a ser parte de la Bolsa. En la India sin embargo, muchas grandes empresas familiares al entrar en la Bolsa permanecen en manos de la familia a través de los holding.
Las empresas familiares deben estar preparadas rápidamente para los cambios de origen biológico.
En una empresa de otro tipo, puede estar nominado un sucesor que sigue la misma línea del fundador. Pero cuando un hijo sustituye al padre, no existe la seguridad que él seguirá los mismos pasos del padre, inclusive muy a menudo toma otra dirección y esto hace rendir a la empresa más dinámica.
En vista del pasaje entre la vieja y la nueva generación las decisiones son diversas, algunos padres mantienen a sus hijos fuera del negocio, otros los involucran temprano. Tenerlos fuera es una oportunidad despreciada, se debe hablar con ellos, pero manteniendo un cierto nivel de separación entre el negocio y la vida familiar.
Los hijos a veces escogen otra carrera pero después regresan. Un camino saludable sería, dos años de especialización afuera antes de trabajar en la empresa familiar, no debe ser obligado que los hijos deben permanecer en la empresa familiar.
No obstante la crisis, Nicholson tiene confianza en que las empresas familiares pueden estar entre las mejores del mundo, no forman parte del pasado pero sí del futuro.
Definitivamente, en una empresa sana los hijos deberían estar conscientes de la actividad emprendedora.
Italo Olivo
www.iolivo.com
