En tiempos de incertidumbre, la respuesta clave es analizar los entornos que circunscriben nuestras empresas u organizaciones para definir estrategias adecuadas a las nuevas circunstancias, incluyendo revisar nuestro modelo de negocio.
En esta revisión es necesario analizar cuatro anillos de entorno: el macro entorno, nacional e internacional; los eslabones de la cadena sectorial, en la que se encuentran proveedores, distribuidores, gobierno, bienes sustitutivos y complementarios; y las condiciones internas de la propia organización. Pero el mercado es el anillo de entorno en el que necesitamos poner mayor énfasis. Es él el que define nuestra razón de ser, o sea, el intercambio entre lo que ofrecemos para satisfacer una necesidad y lo que recibimos a cambio.
En el entorno de mercado ya se sabe que la estrategia clave no es competir, todos haciendo lo mismo, sino de diferenciarnos. Del análisis orientado a diferenciarse surgen, por ejemplo, un Amazon frente a todas las tiendas por departamentos que existen en el mundo. Así, mientras todas estas últimas encuentran disminuidas sus ventas y ganancias durante la pandemia, Amazon rompe récords mes a mes, a pesar de que los productos que venden ambos modelos de negocio son básicamente iguales, por haberse enfocado en vender a través de un catálogo digital (“distancia social”) y despachar a domicilio (“delivery”).
El segundo paso consiste en perfeccionar esa estrategia, lo cual consiste en escoger entre tres alternativas de diferenciación: Excelencia en Producto, como los rones y chocolates finos venezolanos y Apple (siempre impresionando con sus innovaciones); Excelencia en Procesos, como Empresas Polar y Dell (ensamblar computadoras con los componentes deseados por el cliente); o Acompañar al Cliente, como Datanalisis y la IBM (diseña, mantiene y actualiza el sistema digital a la medida de las necesidades del cliente), ambas bajo el enfoque en descubrir los factores de éxito del cliente para apoyarlos en su logro.
En los ejemplos extranjeros que acabamos de referir se observa que las tres empresas se dedican a producir computadoras y equipos relacionados, pero ninguna de ellas “hace lo mismo”; se diferencian; tienen lo que en marketing se denomina una Proposición Única de Valor.
El tercer paso consiste en adecuar la organización a las condiciones que impone el haber escogido una Proposición Única de Valor en cuanto a: La Cultura Corporativa, Organigrama y Recursos Humanos, Procesos, Sistemas Gerenciales (toma de decisiones, planificación, auditoría, remuneración) y el modelo de Tecnología de la Información a aplicar. Por ejemplo, en cuanto a las diferencias entre las culturas organizacionales; en una organización enfocada en la Excelencia en Operaciones, las conductas deber ser apegadas a las descripciones de los cargos. En cambio, una organización enfocada a la Excelencia en Producto necesita una cultura corporativa muy flexible para dar cabida a las innovaciones a través de la creatividad. Esta flexibilidad y creatividad deben ir más allá en el caso de las organizaciones enfocadas al Acompañamiento al Cliente porque en éstas se supone que se piense con y por el cliente para apoyarlo en el logro de sus objetivos.
Y, ¿En qué consiste el Modelo de Negocio? Este aspecto de la estrategia equivale a la sumatoria de las estrategias seleccionadas en función de los atributos de mercado escogidos para diferenciarse y las adaptaciones de la organización para sustentar el cumplimiento de la Proposición Única de Valor seleccionada. En términos de Michael Porter, “la estrategia” equivale a la creación de una valiosa y única posición que involucra una combinación diferente de actividades (atributos de valor). Esta combinación única es la que hace, por ejemplo, que empresas todas ellas basadas en la computación, como Apple, Dell e IBM, puedan ser tan diferentes.
La gran sorpresa final, como señala Porter, es que… “A pesar de que las condiciones del entorno pueden ser una amenaza…, …las mayores amenazas vienen del interior de la organización por errores en la visión de lo que es competir, fallas organizacionales, no descartar actividades que son incompatibles con la Proposición de Valor porque las venimos haciendo y, especialmente, el deseo de crecer (en vez de ser coherentes en nuestra estrategia de diferenciación).” Es decir que de nada vale reclamar un entorno macro mejor si no nos ocupamos de lo que está bajo nuestro control. En política sucede lo mismo, piénselo.
José Antonio Gil Yepes
@joseagilyepes
