“Hay que tener la humildad de aprender todos los días y yo lo hago. Soy un entrenador que mejora todos los días”. José Mourinho.
El conocimiento directo, por experiencias vividas más que por prácticas diarias, de cada segmento del ciclo empresarial, para muchos es considerado un plus de calidad insustituible.
Los clientes están particularmente atentos a este elemento y cuando se acercan al emprendedor, esperan que estén hablando con una persona con conocimientos de las dinámicas de la propia empresa y en posesión de competencias técnicas específicas y directas.
En realidad el emprendedor no debe ser un hacedor de lo que sea, ya que son normalmente muchas actividades en cualquier empresa, que el emprendedor no está en grado de llevar adelante directamente.
El emprendedor debe saber evaluar cada segmento de su empresa y coordinar las personas que las llevan adelante, esto requiere competencias y sensibilidades específicas tan diversas.
Una empresa es de alguna manera como un equipo de futbol, en el cual el emprendedor desarrolla funciones similares a las propias del Director Técnico del equipo que establece los roles, el esquema de juego, motiva a los jugadores para dar lo mejor de sí mismos.
En otras palabras un emprendedor escoge sus colaboradores, define la organización del trabajo de la propia empresa (los esquemas de juego) y establece los incentivos materiales y morales para mantener en alto la motivación y el empeño de todos.
El emprendedor por tanto, tiene la responsabilidad de decidir el modelo organizativo de la propia empresa. Por eso debe identificar las principales áreas estratégicas del negocio, definir sus objetivos y las modalidades a utilizar para conseguirlo. Se espera siempre que el tome las decisiones relacionadas a la innovación. Por eso los factores que debe tener en consideración no son solo aquellos técnicos-productivos, sino también las elecciones que se deben hacer para valorizar y hacer evolucionar las competencias y las actitudes de sus colaboradores para lograr los objetivos de su empresa.
Todo esto porque, como sostiene Federico Butera, profesor de sociología organizacional: “Mientras la organización del trabajo en las empresas era en el pasado comparable a un reloj, es decir a un mecanismo donde en cada rodillo se asigna una tarea precisa y estable de seguir con precisión y en la cual cada parte puede ser fácilmente sustituida con una análoga, hoy en día las empresas son cada vez más parecidas a organismos que evolucionan en continuación para adaptarse mejor a las condiciones ambientales (mercados y contexto social) en continua evolución en las que operan y en las cuales las características personales y la capacidad de iniciativa de las personas que cubren los diferentes roles empresariales, son siempre más determinantes en definir la personalidad del organismo empresarial y la calidad de su evolución. Por tanto, los colaboradores no son ya elementos estandarizados fácilmente sustituibles”.
Definitivamente, las empresas en la fase de transformación e inestabilidad, tienden a consolidar un grupo lo más reducido posible de colaboradores a quienes asignan las actividades que piensan son estratégicas, buscando igualmente flexibilidad reduciendo los costos fijos y demandando al externo (a otras empresas más pequeñas, trabajadores independientes, etc.) aquellas actividades que no se consideran estratégicas.
