«No es la especie más fuerte la que sobrevivirá, sino aquella que responda mejor a los cambios» Charles Darwin
Nos enfrentamos a un tema muy difícil, como aquel del pasaje generacional en las empresas familiares. En la gran mayoría de los países desarrollados, la familia es la base de todo, por ejemplo en Italia el 99% de las empresas son Pequeñas y Medianas empresas y el 93% son de tipo familiar. Entonces la pregunta nace espontáneamente, dejar la empresa a los hijos o nombrar gerentes externos?. La respuesta ( dejar a los hijos, según el 70% de los fundadores de empresas) pareciera equivocada. Al menos en base a los numeros: sólo el 30% de las empresas llegan a la segunda generación y el 15% a la tercera. Las consecuencias? Terribles.
Cierres, quiebras, pérdidas de puestos de trabajo y pasaje de la propiedad a empresas de otros países. El punto es que no debemos concentrarnos sobre la continuidad de la propiedad si no más bien sobre la competitividad. Se debe recordar que la transferencia del negocio, es un proceso que se apoya en una pregunta clave: ¿mañana la empresa permanecerá competitiva en el mercado? precisa Tony Brunello, consultor experto en la continuidad de las empresas.
Así como los padres piensan en el futuro de sus propios hijos, así los emprendedores piensan en el futuro de sus propias empresas. La decisión de pasar la empresa a sus hijos, en general requiere un largo periodo de maduración, por eso se debe pensar con mucha anticipación.
Por otro lado, no está dicho que la edad sea un problema; hay emprendedores lúcidos y brillantes y difícilmente substituibles, incluso hasta los 80 años. La personalidad y el carisma del fundador, la mayor parte de las veces son el centro del éxito de la empresas, entonces hasta que el grupo gane, porque cambiarlos?
El momento justo para pasar el timón, coincide la mayoría de las veces con un fuerte cambio, este puede ser de tipo tecnológico, cuando el fundador no logra estar pegado a las novedades que llegan, O también de tipo productivo ( nuevos productos, diversificaciones). Incluso la crisis con el aumento de la competitividad, puede acelerar el proceso de renovación.
Es interesante pensar en que los sucesores maduren primero fuera de la empresa de familia y así se podrá verificar las verdaderas capacidades dirigenciales de ellos, incluso tomando un camino de formación académica, acorde con la empresa.
Si los herederos tienen mucho potencial, pero aún no están listos,es posible buscar un gerente experto que sirva de puente en la sucesión, que incluso pudiera ser alguien de la misma familia.
Definitivamente,en caso de contrastes e incomprensiónes, el mejor camino a seguir es aquel de contratar un experto en empresas de familia y en el montaje de la sucesión, por aquello de que alguien de afuera ve cosas los de adentro no ven.
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