“Cuando se ejecutan acciones sin discurso innecesario, todos dicen: Nosotros lo hicimos» Lao Tse.
El liderazgo es inherente al oficio del empresario interno, y si no se diferencia de otros tipos de liderazgo, si es algo muy distinto de la administración.
Los gerentes que pasan a un nuevo cargo, heredan un negocio en marcha; su deber consiste en ampliarlo y mejorarlo, mientras que los empresarios internos tienen que crear un nuevo orden, escogiendo entre partes que aparentemente no tienen relación unas con otras, y uniendo estas para formar un patrón nuevo. Como empiezan sin un patrón establecido, tienen ante si muchas más opciones que los gerentes.
Para hacer frente a al profusión de oportunidades, deben tener la capacidad de hacer elecciones arbitrarias en medio de la incertidumbre. Tienen que estar resueltos a seguir adelante, fieles a sus propias creencias, y sin hacer caso de las opiniones contrarias.
La paradoja básica del liderazgo empresarial interno es:
1- En las primeras fases de un negocio nuevo se necesita firmeza y decisión para fijar la dirección centralizada. Antes de que la dirección básica se haya definido con claridad, existen demasiadas opciones para que resulte práctica la toma de decisiones en grupo. Lo que se necesita es una definición empresarial clara, no un compromiso producido por un comité.
2- Ya pasaron los tiempos de los líderes dominantes y del grupo subalterno servil. Se supone que los miembros del equipo se han escogido por su talento, no por su fuerza, y una parte importante de su labor consiste, no simplemente en ejecutar las ideas del líder, sino también en cuestionarlas, aclararlas y mejorarlas. Esto es contrario al modelo de liderazgo centralizado. El empresario interno resuelve esta paradoja en sus proyectos estableciendo una combinación de liderazgo monárquico y administración participante.
«El consenso lleva a la mediocridad» afirma Huilki Aldikacti, el afortunado empresario interno del vehículo Fiero, planteando sin embargo lo que muchos empresarios internos no dicen por educación. En un negocio desarrollado, el consenso es la clave del buen espíritu de trabajo y la utilización de la inteligencia de todos los que intervienen. En las primeras etapas de la innovación, parece que sólo un lider firme es capaz de dar vida a la fuerte y sencilla manifestación de una idea nueva. Como muchos otros empresarios internos Aldikacti trata de dar a los demás la libertad que necesitan para cumplir con la parte que le corresponda en el proyecto, pero no tolera compromisos con su visión. En sus palabras no hay reticencia alguna para decirles a los demás como quieren que se hagan las cosas.
Definitivamente, como recalca Aldikacti, » yo pinto el cuadro y lo enmarco. Espero que todos marchen en esa dirección, y si van bien encaminados, acepto sus ideas y los dejo que procedan a su manera».
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