“Yo creo firmemente en la capacidad de la mente humana de observar mejor que cualquier medida. Cuando uno lo ve en la práctica, puede interpretar lo que esta ocurriendo», Al Marzocchi, inventor de la manera de fortalecer el fiberglass pegándolo con resinas.
Algunos jefes ejecutivos intervienen personalmente como padrinos. Harold Boeschenstein, presidente que fue de Owens-Corning Fiberglass, lo fue para Al Marzocchi, quien desarrolló el neumático de banda de fiberglass para Amstrong Tire, ideo nuevas maneras de utilizar el asfalto, e inició muchos otros negocios de éxito. En cuanto al asfalto , pensó que, puesto que este se raja porque es quebradizo cuando esta frío, lo que convenía era convertirlo en un producto cauchoso y flexible, que sería mucho mejor para la superficie de las carreteras. Habiendo hecho algo que parecía bueno «jugando en el laboratorio», quiso inmediatamente probarlo en la práctica.
Tenía dos opciones. La primera era seguir por el conducto regular, tratando de convencer a los demás de que su idea, que era completamente nueva, valía la pena promoverla y que la prueba en la vía pública era legal y no ofrecía peligro. Para esto se habrían necesitado varios meses de duro trabajo. No procedió así sino que tomó el camino que ahora parece el más obvio. Fue a ver a un contratista local de remiendos, le explicó la idea y le mostró el material. Esa tarde los dos salieron a rellenar algunas grietas. Marzocchi observo estos remiendos durante el verano y transcurridos algunos meses, se convenció de que la idea era buena.
Lo insólito de esta historia es que en la compañía Owens-Corning Fiberglass no se hace ese tipo de prueba impulsiva. Un científico que ocupa una posición mucho más alta que la de Marzocchi dijo «Si yo hubiera hecho una cosa así, me habrían despedido».
«Seré un rebelde, dice Marzocchi- pero así es como yo hago las cosas. Tengo que ver el producto en uso para ver si vale la pena desarrollarlo». Pudo salir adelante con este proyecto porque contaba con el apoyo personal del presidente de la compañía.
A muchos empresarios internos les sucede lo mismo; no pueden prosperar en una empresa si no tienen padrinos. Sin el apoyo de la alta gerencia, Al Marzocchi no habría podido proceder con su estilo informal, probando cada día con los clientes potenciales cuando apenas estaba medio desarrollada.
Muchos jefes ejecutivos confían en unos pocos rebeldes y empresarios internos, pero esto no quita que haya escasez de padrinos. Muchos individuos deben estar en capacidad de absorber el riesgo, comprometer a la compañía en nuevas líneas de acción y cometer algunos errores sin sufrir castigo.
Definitivamente, este ejemplo que acabamos de presentar, pudiera hacer pensar que este personaje del empresario interno se da sólo en empresas grandes y organizaciones de carácter lucrativo, en verdad que funcionan súper bien en organizaciones de todo tamaño y de diferentes objetos.
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