“Se necesita la capacidad de ponerse en el caso del cliente», Alec Feiner, empresario interno de AT&T.
Una vez que ustedes hayan generado varias ideas de posibles negocios internos, pueden empezar a elegir una para desarrollarla. Una buena idea de empresa interna satisface tres clases de necesidades:
1- Las del cliente
2- Las de la compañía
3-Las del empresario interno
Si falta cualquiera de los lados de este triángulo, la idea no funcionará.
Las mejores ideas del empresario interno responden a necesidades del cliente fuertemente sentidas y que los productos y servicios existentes no satisfacen a cabalidad. Podría ser, la necesidad que tienen las oficinas del tercer piso de un buen servicio de mecanografía, o la necesidad que tiene la Ford Motor Company de mejores terminales de diseño computarizado, etc. Cuando es fuerte la necesidad de un cliente, se convierte en arma poderosa para el empresario interno que está luchando para sacar adelante su negocio.En la compañía 3M, disensiones internas amenazaban con dañar el negocio de máscaras quirúrgicas no tejidas, pero la insistencia del Hospital de San Rafael en que necesitaba tales máscaras acabo con esas disputas. En efecto, si no hay cliente no hay negocio.
Desde comienzos de la etapa de evaluación del concepto, el empresario interno debe empezar a conversar con sus clientes potenciales, tanto para dar forma a la idea como para evaluarla.
En algunos casos, trabajar con la clientela crea ciertos problemas de orden jurídico, porque una idea patentada podría caer en el dominio público, pero siempre existen maneras de obviar tales dificultades, ya sea mediante acuerdos para guardar el secreto o, como lo hizo Art Fry cuando probaba la idea del Post-it, valiéndose de usuarios internos como modelos de la manera como responderán más tarde los clientes de fuera.
Cuando se estudia una nueva idea, probablemente lo que más rápidamente se comprueba son los márgenes proyectados, la ventaja exclusiva, y la concordancia con la estrategia corporativa.
Una comparación por reglas empíricas de lo que los clientes podrían estar dispuestos a pagar, con lo que costaría la producción del artículo o servicio, es una de las primeras pruebas posibles. A veces es más fácil calcular a ojo de buen cubero el rendimiento sobre la inversión, y con este fin el empresario interno hace una ponderada estimación del margen sobre una nueva idea y la compara con el resultado de una regla empírica, antes de hacer cálculos más complicados.
Una manera de calcular los márgenes es analizar la ventaja exclusiva. Si existe el mercado, entonces la capacidad de obtener un alto margen dependerá de contar con una ventaja exclusiva, que puede ser una patente, o un secreto comercial, o una ventajosa posición en el mercado, o bien cuestión de oportunidad. En general, si no se cuenta con una ventaja exclusiva, los altos márgenes no durarán.
Algunas ideas, aún cuando caigan dentro del campo de lo que la compañía puede hacer muy bien, sencillamente no armonizan con su espíritu. El fracaso de las 3M con los sostenes no tejidos suele atribuirse a falta de concordancia con las necesidades del mercado, pero no menos importante es el hecho de que la 3M en realidad no se sentía bien trabajando en la forma necesaria para perfeccionar ese producto. No estaba dentro de su espíritu.
Definitivamente, como empresario interno, ustedes no deben tratar de hacer lo imposible.
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